Estudo de Caso: Como a Owlet Evitou Fracassar Usando o Canvas

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Olá,

Tudo bem? Quando fomos fazer a palestra de introdução do Workshop PratiCanvas na B Braun, buscamos um estudo de caso do Canvas que fosse da área biomédica e chegamos ao estudo de caso da Owlet.

A Owlet foi a vencedora de 2013 da Competição Internacional de Modelos de Negócios (International Business Model Competition).

Na competição, Kurt Workman e Jordan Monroe, seus fundadores contaram a história de como usaram o Modelo Canvas para conceber e validar o produto que imaginaram, corrigindo hipóteses que se mostraram equivocadas, até chegar ao produto final que vendem até hoje: uma meia que monitora sinais vitais em bebês.

Meia para Monitoramento de Sinais Vitais em Bebês
Meia para Monitoramento de Sinais Vitais em Bebês – Owlet

Eles contaram que primeiro formularam a hipótese de que o dispositivo tradicional para a medição de sinais vitais gera um desconforto para pacientes e enfermeiros, porque tem uma usabilidade ruim.

Assim, criaram uma Proposta de Valor para o Segmento de Clientes de pacientes e enfermeiros, fizeram uma pesquisa que confirmou o reconhecimento da proposta de valor, e pensaram em entregá-la usando os hospitais como Canais.

Porém, ao conversar com administradores de hospitais, ou seja, as pessoas que pagariam pelo produto, todos rechaçaram a ideia: ela representaria mais custos e, para eles, não havia “dor” com a solução atual.

Foi aí que ficou claro para os fundadores da Owlet que os usuários da solução podem ser um público diferente dos clientes pagantes do modelo de negócios. E nenhuma solução, por mais brilhante que seja, se sustenta sem um sólido modelo de negócios.

Este aprendizado aconteceu em 1 semana e representou um custo zero para a empresa.

Então, eles resolveram pivotar e pensaram em resolver o problema da Síndrome de Morte Súbita Infantil, internacionalmente conhecida como SIDS.

Basicamente, seria a mesma solução inicial, porém desta vez num formato de tornozeleira, que se comunicaria sem fios com um retransmissor que alertaria os pais e, além disso, enviaria comunicados para seus smartphones.

O Modelo Canvas mudou completamente: a proposta de valor passou a ser proporcionar paz de espírito a pais e mães de bebês.

Kurt Workman conta que eles identificaram dois principais tipos de risco: o de mercado e o tecnológico. O primeiro diz respeito à aceitação do mercado para a solução imaginada: ela é viável comercialmente? Já o segundo é sobre a capacidade de se construir o produto concebido.

Eles priorizaram mitigar o risco de mercado e fizeram uma pesquisa com 105 mães que confirmaram a hipótese formulada. É interessante que Workman reconhece que era uma validação prematura, mas que era um forte sinal de que estavam no caminho certo.

E é exatamente essa a proposta do Canvas de Modelo de Negócios: não é uma ferramenta absolutamente precisa, que vai abordar todos os detalhes da estruturação de um negócio, com precisão de centavos, mas é um instrumento extremamente simples, prático e eficaz para você aprender rapidamente.

Voltando ao estudo de caso da Owlet, seu primeiro MVP foi um site e um vídeo ilustrando como seria o produto (que, naquele momento, nem existia ainda).

A repercussão foi espetacular e inesperada, reforçando a validação da hipótese de que havia uma dor à espera de uma solução.

Esta etapa do aprendizado custou US$220 e levou 2 semanas de trabalho.

Monroe conta que eles pensavam que o canal para a entrega da proposta de valor ainda seria os hospitais, mas após conversar com pediatras e mães, entenderam que o melhor canal seria o de lojas varejistas.

Ao analisar a estrutura de custos, eles entenderam que o preço de venda do produto deveria ser em torno de US$200, mas ficaram na dúvida se realmente o produto criaria um valor igual ou superior, para o cliente, a esses US$200.

Uma pesquisa feita com mães também confirmou que elas esperavam pagar algo em torno de US$92 pelo produto. Então, primeiro chegaram até a pensar que o Relacionamento com os Clientes seria sob forma de aluguel do produto, ao invés de vendê-lo.

Mas, foram numa loja da Babies”R”Us e conversaram com uma atendente que explicou que havia uma grande variedade nos preços de produtos para bebês, e que os mais vendidos estavam na faixa de US$200.

Para confirmar, eles ligaram para 33 outras lojas de produtos para bebês e obtiveram a mesma informação.

Com isso, resolveram refazer a pesquisa e perguntar “Qual o valor máximo que você pagaria?” e os resultados estão na imagem abaixo:

Além disso, fizeram um teste a/b no site, com 1130 participantes, colocando diferentes valores para testar a elasticidade do preço do produto junto ao mercado e aprenderam que o preço que maximizaria os lucros era o de US$299. Portanto, a relação com os clientes seria realmente de venda.

Esta etapa custou US$30 e durou 3 semanas.

Assim, eles passaram a trabalhar sobre os riscos tecnológicos da Atividade-Chave de construção do produto, que eram principalmente dois: a transmissão de dados sem fios e a coleta dos sinais vitais.

Construíram um protótipo que custou US$300 e levou 7 semanas para ficar pronto. Monroe até brinca que eles conseguiram fazer tudo o que imaginaram no protótipo, apesar dele ser feio.

Feito isso, focaram na coleta dos sinais vitais de bebês e foram a hospitais, conversaram com enfermeiras, observaram bebês e se deram conta de que uma tornozeleira não funcionaria bem.

Desta forma, mudaram o design do produto para uma meia e fizeram uma bateria de testes, com 7 deles realizados durante a noite, ao longo do sono dos bebês.

O custo deste ciclo foi de US$500 e 12 semanas de trabalho.

Quando entraram no bloco dos Recursos-Chave, a Owlet aprendeu que precisaria da liberação do FDA, órgão americano responsável pela proteção e promoção da saúde pública.

Essa licença poderia custar até US$200 mil e levaria 13 meses até ser obtida!

Pragmáticos em relação à metodologia Lean, os fundadores da Owlet se questionaram se havia algo que eles pudessem fazer sobre o produto para deixá-lo mais leve, trazê-lo mais rapidamente ao mercado e mitigar o risco do negócio.

O que exigia a licença do FDA era a funcionalidade de alarme para os pais, caso algum sinal vital estivesse fora da normalidade.

Então eles usaram a técnica de design thinking “E se…” e formularam uma nova hipótese: “e se removermos os alertas do nosso produto? Ainda teríamos todas as informações diretamente disponíveis no smartphone, como um ótimo Rastreador de Saúde Infantil“.

Monroe e Workman voltaram à fase de validação, imprimiram folders do produto deles e de mais 3 concorrentes, e foram a uma loja para perguntar para os clientes quais eles comprariam.

Com 20% de respondentes indicando que comprariam a solução da Owlet, eles decidiram atender primeiro o nicho de pais com uma preocupação “mais leve” em relação ao monitoramento dos sinais vitais de seus bebês.

Esta fase teve custo zero, durou 3 semanas e gerou um enorme aprendizado em relação aos Segmentos de Clientes do Canvas do Modelo de Negócios da Owlet.

Finalmente, Monroe conta no final da apresentação que ainda há alguns blocos a serem validados, como alternativas de Fontes de Receita e Parceiros-Chave.

Então, um slide impressionante é apresentado: toda essa jornada fantástica de aprendizado para gerar um produto certo para o mercado custou apenas US$1150 e levou 24 semanas (aproximadamente 5 meses e meio).

As avaliações dos clientes mostram que o método do Business Model Canvas evitou um provável fracasso e permitiu construir um produto de sucesso e duradouro!

Você pode ver o vídeo original (em Inglês) nesta página da Strategyzer (é o segundo vídeo da página):

>> 5 Tips to Tell Your Business Model as a Story

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Um abraço,

Alexandre Rocha Martins
Fabrício Yutaka Fujikawa
Curso PratiCanvas: da Ideia de Negócio à Prática